- La diversité des nominations de cadres et de non-cadres dépend énormément des pressions externes et des efforts individuels. Une réinitialisation fondamentale du processus de recherche de cadres est nécessaire pour aborder l’inclusion à chaque étape de l’embauche de cadres supérieurs. Les efforts conjoints des équipes d’embauche et de recrutement seront essentiels pour voir plus de diversité dans la salle de conférence.
Des progrès ont été réalisés dans le monde entier en termes de promotion de la diversité dans les nominations à la direction. Par exemple, la représentation des femmes dans les conseils d’administration, selon MSCI (un groupe d’analystes qui suit la diversité des genres dans les conseils d’administration) a rapporté que 38 % des entreprises de son All Country World Indice avaient au moins 30 % de leurs conseils d’administration occupés par des femmes en 2022. Cependant, ces progrès proviennent en grande partie de pressions externes et d’efforts individuels plutôt que du système lui-même. Par conséquent, il est temps de remettre en question certaines des pratiques établies dans la sélection des hauts dirigeants qui sont en place depuis des décennies.
Donner la priorité à l’inclusivité dans les nominations à la direction
L’inclusivité n’est pas seulement une obligation morale, mais un Business case liés à la stimulation de l’innovation, à l’amélioration de la prise de décision, à l’expansion de la portée du marché, à l’attraction des meilleurs talents et, en fin de compte, à l’amélioration des performances et du succès de l’entreprise. Par conséquent, il est essentiel de donner la priorité à l’inclusivité dans la conception et l’exécution des processus d’embauche – jusqu’au sommet.
Nous savons que nos visions du monde personnelles et nos croyances fondamentales guident nos pensées et nos sentiments. Cela est également vrai en ce qui concerne les nominations à la direction, qui sont influencées par toutes sortes de biais cognitifs et d’appartenances à des groupes. Dans l’ensemble, les efforts vers une plus grande diversité sont trop réactionnaires. La plupart des organisations abordent un ensemble restreint de priorités en matière de diversité et mènent les batailles d’aujourd’hui, plutôt que de devenir pérennes, réfléchies et globales.
Une approche holistique est nécessaire pour y parvenir, avec une action collective et individuelle de multiples parties prenantes. Nous devons soutenir, servir de modèle et exiger un processus de recrutement inclusif. Des leviers stratégiques pour l’inclusivité dans la pratique de la recherche de cadres ont été identifiés et publiés dans un livre récent intitulé Recherche 2.0 par Egon Zehnder, porté par le travail du consultant Satyajeet Thakur. Chaque étape d’une nomination à la haute direction doit être abordée et redéfinie. Avec l’inclusivité à la base, un tel processus n’exclut aucun dirigeant ni ne recherche de résultats prédéterminés et conduira à une plus grande diversité dans les nominations exécutives et non exécutives.
Adopter une approche globale de l’inclusivité
Rendre les processus de nomination des dirigeants plus inclusifs commence par le rôle des personnes impliquées dans le processus de recherche. En commençant par l’organisation qui souhaite nommer un nouveau dirigeant, la composition et la diversité de l’équipe de recrutement sont importantes. Analyse d’Egon Zehnder montre que si plus de 40 % de l’équipe de recrutement est une femme, il y a 40 % ou plus de chances qu’il y ait une femme embauchée sur le projet. Le sweet spot semble être une équipe de recrutement composée de 40 à 60 % de femmes, ce qui équivaut à peu près à 47 % de femmes embauchées.
Bien que la recherche n’en soit qu’à ses débuts, les analyse montre des résultats similaires pour la composition de l’équipe de recrutement, l’équipe assignée par le cabinet de recherche de cadres. Les consultantes finissent en moyenne par présenter plus de candidates aux entretiens que les consultants masculins. Les recherches menées par des consultants féminins ont dépassé de 25 % les recherches menées par des consultants masculins en termes de présentation d’au moins une candidate féminine à l’étape de l’entretien dans les recherches globales des entreprises.
La connaissance de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) est tout aussi importante. Analyse montre une corrélation positive entre l’engagement dans les connaissances, la langue, les capacités et la participation DEI, et une proportion plus élevée d’embauches diverses. Les consultants désignés comme champions DEI ont embauché 20 % de candidats féminins en plus que l’ensemble du pool de consultants, quel que soit leur sexe.Vérification des candidats. Considérant les candidats comme le troisième groupe de parties prenantes clé dans la recherche de cadres, l’accès distinctif des candidats va au-delà de la capacité à joindre un candidat. Cela s’étend à des informations non publiques différenciées sur les candidats qui ne peuvent provenir que de la crédibilité, de l’intimité et de la confiance qui se sont construites au fil du temps par des consultants individuels au sein d’une société de recrutement de cadres ou par des recruteurs internes au sein d’une grande entreprise. La recherche a montré que l’accès et l’acceptation dans des réseaux qui partagent une certaine caractéristique (par exemple, le sexe, l’origine ethnique, la sexualité, le handicap, l’âge, la situation socio-économique, l’identité nationale, l’identité régionale, l’identité religieuse, etc.) sont positivement corrélés à la possession de cette caractéristique vous-même, soulignant à nouveau la pertinence de la diversité au sein des équipes de recrutement.
Que fait le Forum économique mondial en matière de diversité, d’équité et d’inclusion ?
La pandémie de COVID-19 et les récents troubles sociaux et politiques ont créé un profond sentiment d’urgence pour les entreprises de travailler activement pour lutter contre les inégalités. Le travail du Forum sur la diversité, l’égalité, l’inclusion et la justice sociale est motivé par le Nouvelle économie et société Plate-forme, qui se concentre sur la construction d’économies et de sociétés prospères, inclusives et justes. En plus de son travail sur la croissance économique, la relance et la transformation, le travail, les salaires et la création d’emplois, et l’éducation, les compétences et l’apprentissage, la Plateforme adopte une approche intégrée et holistique de la diversité, de l’équité, de l’inclusion et de la justice sociale, et vise à lutter contre l’exclusion , les préjugés et la discrimination liés à la race, au sexe, aux capacités, à l’orientation sexuelle et à toutes les autres formes de diversité humaine.
La plate-forme produit des données, des normes et des informations, telles que la Rapport mondial sur l’écart entre les sexes et le Boîte à outils Diversité, Équité et Inclusion 4.0et pilote ou soutient des initiatives d’action, telles que Partenariat pour la justice raciale dans les affaires, The Valuable 500 – Combler l’écart d’inclusion des personnes handicapées, Inscrire la parité hommes-femmes dans l’avenir du travail, Combler l’écart entre les sexes Accélérateurs nationauxle Partenariat pour l’égalité mondiale LGBTIle Communauté des directeurs de la diversité et de l’inclusion et le Conseil mondial pour l’avenir sur l’équité et la justice sociale.
La stratégie de recherche : Dans le cadre de la stratégie de recherche, des critères de recherche trop précis peuvent avoir un impact drastique sur la diversité du bassin de candidats en raison de la loi des petits nombres – la réalité selon laquelle les bassins de candidats sous-représentés ne sont pas nombreux dans les rangs de la haute direction. En ce qui concerne les spécifications de rôle, il est important de noter que les biais cognitifs peuvent passer par les styles d’écriture, par exemple, en choisissant des formes de mots masculines. Certains mots peuvent déclencher certains candidats, évoquer une réaction émotionnelle ou offenser.La « liste restreinte ». En ce qui concerne l’exécution de la recherche, les profils des candidats doivent être présentés en mettant l’accent sur ce qui compte le plus. Les expériences professionnelles les plus récentes devraient avoir plus de poids et apparaître avant, par exemple, l’âge ou la nationalité. Les entretiens ne doivent pas commencer avant qu’il y ait un bassin diversifié de candidats. Analyse d’Egon Zehnder montre que si une « liste restreinte » est diversifiée, elle augmente considérablement les chances d’une embauche diversifiée. Par exemple, le fait d’avoir une seule femme interrogée crée 30 % de chances d’embaucher une femme, passant à 45 % lorsqu’il y en a deux et à 60 % avec trois.
L’interview. Il y a beaucoup plus à prendre en considération lors de la phase d’entretien : les expériences vécues des candidats qui vont au-delà de ce qui peut être vu sur un CV doivent être valorisées car elles peuvent être des catalyseurs de croissance personnelle et professionnelle. Les statistiques sur la diversité peuvent aider à assurer la concentration. Les processus d’entrevue doivent être structuré afin que chaque candidat réponde aux mêmes questions dans le même ordre, de préférence enrichies d’épreuves sur échantillon de travail. Un étalonnage efficace des candidats nécessite une prise de conscience des biais potentiels et doit impliquer des modèles d’étalonnage pour une discussion structurée.La décision finale. Enfin, une fois qu’une décision d’embauche a été prise, des conditions générales inclusives doivent être élaborées et un soutien actif à l’intégration au cours des 180 premiers jours doit être offert au cadre supérieur rejoignant une organisation. En fin de compte, l’inclusivité devrait être le point de départ, et non une réflexion après coup dans les processus de recherche de cadres. Les entreprises de recrutement et les cabinets de recrutement de cadres expérimentent déjà la refonte inclusive de leurs initiatives de recherche, et d’autres devraient emboîter le pas. PB a mis en œuvre un certain nombre d’initiatives axées sur les données, dont l’une, «l’embauche inclusive», montre déjà un impact positif. L’industrie de la recherche de cadres et ses clients doivent s’assurer que l’inclusivité est une priorité dans tous les mandats d’embauche. Tester et affiner ces efforts sont cruciaux pour un processus de nomination des dirigeants véritablement inclusif et plus diversifié.
