- Depuis quelques décennies, le monde semble vaciller d’une crise à l’autre.Quand les institutions et les organisations sont confrontées à des crises « morales », qu’est-ce qui les pousse à agir et comment les incite-t-elles à travailler ensemble ? la recherche dans le domaine de l’intégration au travail révèle des mécanismes susceptibles d’améliorer la résilience institutionnelle. Les résultats suggèrent que les parties prenantes de tous les secteurs pourraient bénéficier d’une exploration proactive de formes de collaboration innovantes.
Depuis quelques décennies, le monde semble vaciller d’une crise à l’autre, des krachs financiers à la pandémie de COVID-19, en passant par les inondations, les catastrophes nucléaires et les vagues de migrants désespérés débarquant sur les côtes européennes après de pénibles évasions de la guerre. et la misère. Parce que ces événements inattendus et menaçants ont un fort impact, ils ont tendance à provoquer des changements dans les organisations et les institutions. En tant que tels, ils ont reçu une grande attention de la part des chercheurs. Pourtant, jusqu’à présent, les universitaires ont adopté une approche plutôt instrumentale, examinant souvent l’efficacité avec laquelle les organisations font face à l’adversité par laquelle les crises les affectent.
On en sait donc beaucoup sur les structures et les pratiques qui permettent aux entreprises ou organismes publics et à leurs membres de rebondir. Mais on en sait beaucoup moins sur la façon dont les institutions parviennent à faire face aux crises, les institutions étant entendues au sens large d’un collectif d’acteurs divers (publics, privés et/ou associatifs) qui constituent un domaine ou une industrie.
Crises morales : quand l’action est une question d’éthique, pas de survie
C’est pourquoi j’ai décidé d’enquêter sur la résilience institutionnelle, c’est-à-dire la capacité à faire face à l’adversité qui se produit au niveau des domaines ou des industries. Dans un article publié dans le Journal of Business Ethics, j’explique que cela peut aider à déduire des implications pour des réponses plus systémiques aux crises. En d’autres termes, j’ai étudié comment les partenariats peuvent évoluer vers un « développement transformationnel », au lieu de s’engager dans des formes de collaboration plus progressives. De plus, les crises sont des problèmes si complexes – par définition – qu’ils nécessitent des collaborations multipartites : les organisations doivent unir leurs forces ( le titre de mon article, en fait) pour répondre à des troubles d’une telle ampleur et accroître la résilience institutionnelle.
En conséquence, j’ai choisi d’adopter une approche « normative » à des crises de grande envergure, telles que la crise économique de 2008 et la crise des réfugiés de 2015. Celles-ci représentent avant tout des crises morales, en particulier dans les économies avancées. Alors que les catastrophes naturelles, les accidents ou même les grands scandales d’entreprise sont des urgences qui obligent les organisations à réagir immédiatement, simplement parce que les moyens de subsistance sont en péril, les crises morales sont d’une autre nature. Dans ces situations, la survie de l’organisation n’est pas en jeu ; seuls les groupes défavorisés de la société sont confrontés à une adversité élevée et matérielle, ce qui signifie que les organisations peuvent ou non se sentir responsables d’agir et de faire face à l’adversité.
Le champ de l’insertion professionnelle dans trois pays de l’UE : une étude de cas comparative
Pour comprendre comment les institutions font face aux crises morales et comment et pourquoi les organisations collaborent pour accroître la résilience, j’ai examiné le champ de l’insertion professionnelle, c’est-à-dire les dispositifs institutionnels destinés à intégrer les groupes défavorisés au marché du travail. J’ai spécifiquement étudié les partenariats multipartites (MSP) en tant que réponse nouvelle et intégrée à la qualification, à l’éducation et à l’emploi de personnes issues de milieux défavorisés.En tant que professeurs Barbara Gray et Jill Purdy expliquent, « … les organisations se tournent vers des partenariats multipartites pour relever des défis qu’elles ne peuvent relever seules. En exploitant les ressources de diverses parties prenantes, les MSP développent la capacité de résoudre des problèmes et des problèmes complexes, tels que la prestation de soins de santé, la pauvreté, les droits de l’homme, la gestion des bassins versants, l’éducation, la durabilité et l’innovation.Les Nations Unies reconnaît également les MSP comme « … des véhicules importants pour mobiliser et partager les connaissances, l’expertise, les technologies et les ressources financières pour soutenir la réalisation des objectifs de développement durable dans tous les pays, en particulier les pays en développement ». Il s’est même développé L’accélérateur de partenariat de l’Agenda 2030 en collaboration avec The Partnering Initiative à cette fin. Les partenariats multipartites figurent également parmi les priorités du Forum économique mondial.
Le caractère moral de la crise économique et de la crise des réfugiés a fait que les acteurs publics, privés et associatifs ont choisi de s’engager ou non par sens des responsabilités. Cela a également fourni l’occasion de faire avancer le discours sur l’éthique des affaires quant au moment, pourquoi et comment les organisations choisissent d’agir face aux défis lorsque ces défis ne les inhibent pas directement. Mes recherches ont révélé qu’une grande partie de l’action, dans ce cas, était motivée par les perceptions du public et les reportages des médias, y compris les évaluations morales. Les pays que j’ai sélectionnés pour la comparaison étaient la France, l’Allemagne et l’Espagne. En Allemagne, le secteur à but non lucratif est un fournisseur important de programmes d’insertion professionnelle, mais le domaine est fortement dominé par l’État. En France, la coopération entre l’État et le secteur associatif est traditionnellement élevée. En revanche, l’État espagnol est relativement peu impliqué dans les politiques actives de l’emploi et laisse le marché façonner le domaine, tandis que le secteur à but non lucratif est traditionnellement fort pour compenser les cas de défaillance du marché. Parce que chacun des trois pays avait des institutions différentes au niveau Au début, ils ont été touchés par les crises et y ont répondu de différentes manières. Ces différences dépendaient de « contingences imbriquées » : la première contingence (ou relation entre deux variables) existant entre la capacité des institutions existantes à faire face aux crises et le niveau d’adversité ; le second existant entre les traditions de terrain et l’influence directe/indirecte des crises sur les institutions existantes (comme les discours publics polémiques par exemple). s’est activé lorsque le discours entourant les réfugiés est devenu dominé par la xénophobie. En Espagne, l’inhibition de la capacité de l’État a conduit à une action de solidarité à grande échelle impliquant plus de 1 000 partenaires.
Les parties prenantes ne doivent pas attendre les crises pour collaborer
Compte tenu des multiples crises sociétales imminentes, les décideurs politiques feraient bien d’encourager en permanence la collaboration multipartite, qu’ils ont stimulée par des événements à grande échelle dans le contexte de COVID-19 par exemple, au lieu de commettre l’erreur de voir de tels actes de courtage proactif comme des événements ponctuels dans un contexte de crise spécifique. Les parties prenantes de tous les secteurs devraient explorer plus activement les options sur la façon dont une approche proactive de la collaboration peut stimuler l’innovation institutionnelle telle que celle des MSP au lieu d’attendre que ceux-ci soient contraints au fur et à mesure que les crises se produisent. Pour cela, il est essentiel de comprendre que de nombreuses crises, même universelles, ont un caractère moral, dont paradoxalement la crise climatique : ceux qui y contribuent le plus seront les moins ou les derniers touchés. C’est pourquoi la mobilisation d’une action basée sur le pragmatisme ou même sur les seules preuves scientifiques a échoué, à ce jour. Au lieu de cela, une action climatique efficace nécessite d’adopter une position normative explicite, à savoir celle d’assumer la responsabilité des autres et des générations futures. Les organisations devraient reconnaître plus consciemment les avantages d’adopter une vision normative et morale plutôt qu’instrumentale des crises tout au long du processus. Cela peut ouvrir des espaces d’opportunités entièrement nouveaux pour la façon dont les organisations gèrent leurs objectifs, promeuvent la résolution de problèmes et pensent
