- Quatre-vingt-dix-huit pour cent des PDG pensent qu’il est de leur devoir de rendre les entreprises plus durables, mais beaucoup craignent que cela ne nuise à leur résultat net. Un nouveau rapport d’Accenture et du Forum économique mondial s’attaque à ce mythe, avec des conclusions surprenantes. le « business as usual » est de plus en plus considéré comme un moyen de débloquer plus de valeur.
Et si votre métier le plus rentable était aussi le plus polluant ? Ou si votre principal fournisseur augmentait ses prix pour atteindre ses objectifs d’émissions ? Que se passe-t-il si vos employés vous demandent d’annuler un contrat lucratif avec une organisation qui va à l’encontre de leurs valeurs ? Comment votre entreprise réagirait-elle ? Alors que la durabilité s’insinue inexorablement à l’ordre du jour des entreprises et des conseils d’administration – motivée par des exigences plus strictes des parties prenantes, des réglementations plus strictes et des changements de valeur vers de nouveaux marchés durables – ce sont les types de questions délicates auxquelles les organisations sont confrontées. Y répondre demande à la fois de l’ambition et de l’action. L’ambition n’est pas un problème : 98 % des PDG pensent que leur rôle est de rendre leurs entreprises plus durables, contre 83 % en 2013. L’action tangible, cependant, fait quelque peu défaut. Trop souvent, les entreprises voient toujours la durabilité enfermée dans un compromis perçu avec la rentabilité. Cela renforce l’accent traditionnel mis sur les résultats financiers à court terme, ce qui rend difficile la justification de l’intégration de l’impact environnemental et social dans la prise de décision. La pollution est ignorée. Le fournisseur est lâché et le contrat maintenu.
Sacrifier la rentabilité au développement durable : mythe ou matériau ?
Un nouveau rapport — Accélérer la transformation durable : dissiper les vieux mythes pour saisir une nouvelle valeur – par Accenture et les communautés Young Global Leader (YGL) et Global Shaper du Forum économique mondial déballe et démantèle l’idée que les entreprises doivent choisir entre rentabilité et durabilité. transformation durable : complexité, coût, praticité, fiabilité et rapidité. Comme l’a expliqué Tom Szaky, PDG et fondateur de TerraCycle, et un YGL : « Les entreprises sont souvent coincées dans un sillon de confort et de commodité. Ils parlent d’engagements futurs en matière de développement durable, de partenariats multipartites et de projets pilotes, mais restent concentrés sur les profits. Cependant, s’en tenir au « business as usual » est considéré comme plus complexe et plus cher. Le fait que le coût et la complexité apparaissent comme des vents favorables peut en surprendre certains ; c’est un défi que les constructeurs automobiles comprennent bien car ils accélèrent la circularité et les investissements dans les véhicules électriques tout en luttant pour stimuler la croissance des revenus à partir des modèles commerciaux actuels.
Les résultats du rapport mettent en évidence l’énigme à laquelle les dirigeants sont confrontés : d’une part, ils trouvent plus difficile et plus coûteux de générer de la valeur à partir du « business as usual ». D’un autre côté, ils craignent que l’intégration de la durabilité ne soit lente à offrir un retour, voire pas du tout. Pour relever le défi, les dirigeants de la prochaine génération du Forum se sont vu présenter une série de scénarios de compromis rentabilité/durabilité. Ils ont préconisé trois mises à jour de l’analyse de rentabilisation traditionnelle pour leur donner, ainsi qu’à leurs pairs responsables opérationnels et fonctionnels, la licence nécessaire pour accélérer la transformation durable :
- Objectif général : concentrez-vous sur la résolution d’un défi humain spécifique, puis déterminez comment le faire de manière rentable. définir le succès de l’entreprise au-delà de la performance financière et s’associer avec les parties prenantes pour conduire le changement.
María Agustina Ibañez, co-fondatrice d’Evaluados et Global Shaper, a expliqué comment cette approche fonctionne dans la pratique : « Nous avons identifié un défi dans l’éducation et créé un modèle commercial autour de celui-ci », a-t-elle déclaré. « Oui, nous devons être rentables, mais la façon d’y parvenir passe par des clients plus satisfaits. Nous avons donc défini nos KPI sur la satisfaction des clients et des enseignants avec les universités. » Les 280 dirigeants d’entreprises internationales interrogés sont pour la plupart d’accord : 70 % ont déclaré qu’il est important de changer les règles du jeu pour réussir à développer et adopter de nouveaux modèles commerciaux durables. Dans le même temps, 67 % ont averti que les normes de prise de décision traditionnelles, telles que la réduction des coûts et l’obtention de rendements trimestriels solides, restent essentielles. Les résultats suggèrent que les organisations qui cherchent à libérer une valeur durable à grande échelle ne devraient pas déchirer l’analyse de rentabilisation traditionnelle. Au lieu de cela, ils devraient l’améliorer pour relever les défis d’aujourd’hui. Comme John R. Tyson, directeur financier de Tyson Foods et YGL, l’a noté : « Les entreprises doivent développer une analyse de rentabilisation beaucoup plus sophistiquée qui intègre des éléments environnementaux et sociaux aux côtés de mesures financières plus familières.
70 % des dirigeants considèrent que l’approche nouvelle génération est importante pour adopter des modèles commerciaux durables. Image : CloudArmy, AccentureAccélérez le changement grâce à la technologie et au talent
Fusionner de nouveaux critères dans l’analyse de rentabilisation traditionnelle est un exercice d’équilibre qui nécessite de nouvelles technologies et de nouvelles capacités humaines. Les entreprises doivent commencer par construire un noyau numérique solide – un processus continu qui tire parti du cloud pour intégrer de nouvelles technologies sur trois couches interopérables : infrastructure et sécurité, données et IA, et applications et plates-formes. Lorsqu’il est combiné à une stratégie de gestion des talents robuste, ce noyau numérique peut libérer un nouvel ensemble de capacités basées sur la technologie. Qu’il s’agisse d’une compréhension plus précise des défis et du rapprochement de diverses voix à grande échelle, ou d’un prototypage plus rapide et plus immersif, de telles capacités peuvent réduire la peur de l’échec et raccourcir le « délai de valorisation ». Alors, le compromis perçu entre durabilité et rentabilité est-il un mythe ou un matériau ? Les recherches d’Accenture et du Forum suggèrent qu’avec une analyse de rentabilisation mise à jour, les organisations peuvent atteindre leurs objectifs environnementaux, sociaux et financiers en tandem. En effet, à mesure que les vents favorables à la transformation durable se renforcent, les entreprises qui s’en tiennent au statu quo auront probablement du mal à être rentables. Alors que la viabilité financière dépend de plus en plus de l’impact social et environnemental positif, il incombe donc aux dirigeants responsables de secouer le status quo. Saisir une nouvelle valeur durable signifie dissiper les mythes qui entravent le changement, réécrire l’analyse de rentabilisation pour exploiter des marchés durables et libérer le pouvoir de la technologie avec des données complètes et des stratégies humaines.
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