- La façon dont nous travaillons s’est transformée ces dernières années, avec l’essor du travail à distance, des accords d’indépendants et de contrats, la gestion agile et la numérisation des tâches.
- Il ne s’agit pas d’adaptations mineures, mais de transformations à grande échelle qui se sont produites à une vitesse sans précédent et ont affecté la main-d’œuvre dans une mesure sans précédent, mais on sait peu de choses sur leur impact sur l’expérience des employés.
- C’est pourquoi une équipe de chercheurs a exploré quatre grands processus de transformation et leurs avantages et inconvénients pour les attitudes, les performances, les compétences, l’avancement professionnel et le bien-être des employés.
En 2023, il ne serait pas exagéré de proclamer que le traditionnel 9 à 5, où les employés pointaient à 9h et partaient à 17h, avec une pause déjeuner d’une heure au milieu, est mort. En effet, une grande partie de la population active du XXIe siècle se retrouve soit à travailler à domicile, en freelance pour plusieurs clients – peut-être même en tant que nomade numérique – soit, dans les couches inférieures de la société, à prendre ses commandes sur les algorithmes d’un Uber -plate-forme de livraison de nourriture de type.
Alors que le travail a toujours évolué, sa transformation récente s’est opérée à une vitesse sans précédent et a affecté la main-d’œuvre dans une mesure sans précédent. Comme nous l’avons expliqué dans un article sur les ‘nouvelles façons de travailler’ publiés dans The International Journal of Human Resource Management, les modalités de travail modernes remettent en question les notions existantes sur le lieu où le travail a lieu, comment il est effectué, qui le fait et même ce qu’est le travail. La pandémie de Covid-19 a accéléré les tendances existantes, suggérant qu’un nombre croissant d’individus effectuent un travail de manière non traditionnelle.
Alors, quand peut-on qualifier le travail de « nouveau » par opposition aux « anciennes » méthodes de travail ? Le travail à distance est un aspect évident. Alors que les deux dernières décennies ont vu une augmentation significative du travail à domicile (jusqu’à 115 % aux États-Unis sur la période 2005-2015, par exemple), la crise du Covid-19 l’a rendu pertinent pour une majorité de la main-d’œuvre presque du jour au lendemain. L’automatisation est un autre aspect, avec estimations suggérant que dans environ 60% des professions, un tiers des tâches pourraient être automatisées. Dernier point, mais non des moindres, le nombre de travailleurs à la demande – sur des contrats temporaires ou indépendants – devrait augmenter à 78 millions en 2023, contre 43 millions en 2018.
Il ne s’agit pas d’adaptations mineures, mais de transformations à grande échelle. Pourtant, on sait peu de choses sur leur impact sur l’expérience des employés. C’est pourquoi nous avons entrepris d’explorer quatre grands processus de transformation et leurs avantages et inconvénients pour les attitudes, les performances, les compétences, l’évolution de carrière et le bien-être des employés.
1. Espace de travail et temps
Le travail flexible, généralement sous forme de travail à distance, est généralement perçu comme bénéfique pour les salariés. De nombreuses études montrent qu’ils jouissent d’une plus grande autonomie dans la gestion de leur emploi du temps et ont tendance à déclarer des niveaux de satisfaction plus élevés que leurs homologues au bureau, avec des résultats positifs tels qu’une réduction du stress (plus de trajets quotidiens) et moins de conflits travail-vie personnelle.
Mais des études récentes montrent également que les « télétravailleurs à haute intensité » ont du mal à se déconnecter en dehors des heures de travail, ce qui induit du stress et de l’épuisement, avec des intentions plus élevées de démissionner. Tandis que les « robots de téléprésence » (écrans permettant aux collègues de se voir) Ont été étudiés comme moyen de réduire le sentiment d’isolement, ils constituent également des menaces potentielles pour la vie privée.
2. Relations de travail
Le contrat de travail, autrefois le fondement de base qui lie les individus à une organisation, selon les mots des chercheurs, s’estompe. Au lieu de cela, les relations de travail sont désormais (plus lâchement) organisées selon des options telles que les travailleurs intérimaires, les indépendants, les sous-traitants, etc. dans 14 pays d’Europe. Les emplois à la demande incluent également les ventes directes et la soi-disant «économie du partage» où les plateformes connectent numériquement les travailleurs.
Les discussions autour des emplois à la demande mettent l’accent sur leurs aspects positifs, tels que la flexibilité des horaires et des niveaux de rémunération plus élevés (ces derniers étant mis en évidence par une étude de 2019 comparant les chauffeurs Uber aux taxis traditionnels). Les travailleurs à la tâche, cependant, occupent souvent des « positions précaires » et manquent de sécurité sociale et d’emploi par rapport aux employés « réguliers ». De plus, dans le but d’apparaître en permanence disponibles, les indépendants ont tendance à travailler des heures irrégulières et leur travail est souvent en conflit avec leurs engagements privés. Bien qu’ils puissent percevoir leur carrière comme une réussite, celle-ci est incertaine et fluide et sans un certain niveau de soutien organisationnel, les pigistes ont des chances limitées de développer leurs compétences.
Enfin, pour ceux qui se voient confier des tâches via les algorithmes souvent intégrés aux plateformes numériques de l’économie du partage, le manque d’interaction humaine et le sentiment de surveillance peuvent entraîner une diminution du bien-être.
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3. Contenu du travail
Beaucoup d’encre a coulé sur la technologie automatisant des tâches jusque-là effectuées par l’homme, particulièrement des tâches dangereuses ou répétitives, et sur la crainte – encore bien vivace – de la disparition pure et simple des emplois, avec des conséquences en termes d’anxiété pour les travailleurs, notamment parmi les moins qualifié.
Plus récemment, la recherche a peut-être montré que les machines peuvent libérer les capacités humaines, mais a également suscité des questions sur les problèmes d’agence qui peuvent survenir pour ceux qui travaillent aux côtés de machines « intelligentes », avec d’éventuels problèmes de surveillance et des questions plus larges sur les nouvelles relations de pouvoir, d’autorité et identité.
4. Répartition et organisation du travail
Les hiérarchies de management conventionnelles évoluent vers des modes de travail plus agiles et participatifs. L’agilité est présentée comme une nouvelle manière majoritairement positive d’allouer le travail aux collaborateurs, avec un engagement et une satisfaction améliorés. L’autonomie accrue accordée aux équipes les aide à naviguer dans des environnements incertains et contribue à l’autonomisation psychologique et à la motivation des équipes agiles, avec des implications positives pour le comportement innovant de l’équipe et la performance du projet.
Une mise en garde est que lorsque la gestion est déléguée à des algorithmes sur des plateformes numériques, l’empathie et la connexion humaine sont perdues.
Défis pour les ressources humaines
Compte tenu de l’augmentation des méthodes de travail non traditionnelles, les pratiques RH doivent s’adapter. Par exemple, les pratiques RH qui sont moins souvent incluses dans les offres RH traditionnelles, telles que les programmes de bien-être ou les pratiques favorisant la sécurité de l’emploi, peuvent être très pertinentes pour les travailleurs qui se trouvent à la périphérie des organisations (par exemple, les travailleurs temporaires ou intérimaires).
Concernant la flexibilité, ils doivent réfléchir à la manière d’aligner les demandes des travailleurs (dont beaucoup sont peu enclins à retourner au bureau) et les besoins opérationnels des managers (personnes présentes sur site pour former les nouvelles recrues, par exemple). Les professionnels des RH devront développer des solutions sophistiquées à tous ces défis.
