- Les conditions commerciales imprévisibles dans le monde créent un besoin pour des «athlètes» plus polyvalents pour compléter les «acteurs» spécialisés dans toutes les organisations. Lorsque l’environnement économique change rapidement, les acteurs peuvent se retrouver coincés dans leurs habitudes, tandis que les athlètes reconnaissent rapidement de nouveaux modèles et comprendre comment réagir. L’ajout de plus d’athlètes aux côtés d’acteurs peut donner aux organisations le meilleur des deux mondes.
Pendant plus de deux décennies, à partir du début des années 1990, le libre-échange et l’ouverture des marchés ont permis aux entreprises d’hyperspécialiser leur main-d’œuvre pour gagner en efficacité et en efficacité opérationnelle dans des industries complexes. Nous appelons ces travailleurs spécialisés des « rôlistes ». La montée en puissance des rôlistes était appropriée, voire optimale, dans cette période compliquée mais relativement stable de l’histoire économique. Mais ce n’est plus suffisant — et peut-être même contre-productif — dans un environnement commercial incertain comme celui d’aujourd’hui. Quelques penseurs éminents pensent que le monde est entré dans une longue période d’instabilité, marquée par des crises de la dette, des conflits internationaux, une aggravation des conditions climatiques et des perturbations provoquées par l’intelligence artificielle. « Considérons la possibilité que les années 2020 soient en fait pires que les années 1970 », a déclaré l’historien de l’économie Niall Ferguson. l’année dernière. Dans un tel environnement, les entreprises dont les professionnels possèdent des atouts polyvalents sont les mieux à même de naviguer dans les changements à venir. Bienvenue dans l’ère de l’« athlète ».
Le cas pour plus d’athlètes
Recherche cognitive montre qu’une expertise approfondie fonctionne grâce à la reconnaissance de formes. Les maîtres d’échecs, par exemple, ont une reconnaissance quasi instantanée de plus de 50 000 modèles sur lesquels ils s’appuient pour prendre des décisions. Dans des environnements stables comme une partie d’échecs, les joueurs de rôle excellent : leur capacité à reconnaître les modèles permet des décisions rapides et précises. Mais lorsque les règles changent, les acteurs peuvent se retrouver coincés ou, pire, prendre de mauvaises décisions en appliquant d’anciennes solutions à de nouveaux problèmes. Les athlètes, d’autre part, reconnaissent rapidement quand les règles ont changé et comment l’équipe peut réagir. Ils s’inspirent également d’une bibliothèque de modèles et d’expériences passées, mais leur ensemble de modèles est beaucoup plus large. Des équipes équilibrées avec un mélange d’athlètes et de joueurs de rôle sont un spectacle à voir. Ils sont fluides, bien intégrés et innovants, et ils ont tendance à découvrir des avantages systématiques qui mènent à de longues périodes de succès.
Dans notre travail de conseil pour de grandes entreprises mondiales, nous avons vu trois attributs « d’athlète » qui ont été particulièrement utiles au milieu de la volatilité de ces dernières années : une perception large, une expertise généralisable et une capacité d’adaptation.
Perception large
Les acteurs aux champs d’action étroits ne reconnaissent pas toujours les changements assez rapidement. Pire encore, ils sont plus susceptibles d’être trop confiants, croyant en leur intuition dérivée d’une expertise approfondie même lorsque les conditions ne leur conviennent pas. Les athlètes, d’autre part, sont capables de comprendre rapidement comment les perturbations menacent leurs hypothèses, puis de travailler avec les experts pour développer les ajustements nécessaires. Une grande compagnie aérienne américaine a construit son modèle de talent autour de la recherche de personnes ayant une large perception et de leur placement dans des programmes de rotation qui satisfont leur curiosité, développent des compétences et mettent leur large perception au travail. De telles caractéristiques sont essentielles dans une industrie qui doit acheminer l’équipement, les personnes, le carburant et le fret exactement au bon endroit et au bon moment afin que chacun de ses milliers de vols quotidiens décoller à l’heure.L’année dernière, dans un contexte de conditions météorologiques difficiles, de forte demande de voyages et de graves pénuries de main-d’œuvre, les compagnies aériennes américaines ont affiché leur pire ponctualité depuis 2014. Les plaintes des clients ont plus que triplé en 2022 par rapport à 2019. Mais cette compagnie aérienne a survécu et, selon certaines mesures, a prospéré pendant les turbulences. Il y a dix ans, il a entrepris d’augmenter la satisfaction client (mesurée par le Net Promoter Score, une mesure de la probabilité qu’un client recommande l’entreprise à d’autres) de moins de 20 % à au moins 50 %. Non seulement il a atteint cet objectif en 2019, mais il a réussi à monter encore plus haut en 2022, malgré les nombreux défis de l’industrie.
Une expertise généralisable
Les spécialistes excellent à bien faire une chose. Pour les athlètes, leur expertise principale est dans le raisonnement, la résolution de problèmes, l’apprentissage et la recombinaison des connaissances. Essentiellement, ils sont des experts pour devenir des experts – un trait particulièrement utile dans des environnements instables et changeants. Une entreprise d’information et de technologie financières, par exemple, a subi une pression extrême pendant la crise financière mondiale. Sa solution : accumuler une expertise plus généralisable. Tout d’abord, elle a fait appel à un nouveau PDG qui avait une expérience limitée de ses activités, mais qui était apprécié pour ses compétences en leadership et en gestion des parties prenantes. Le PDG, à son tour, a doté son équipe de direction d’athlètes similaires : un directeur financier qui a mené des transformations dans l’industrie alimentaire et des boissons, un chef de la technologie expérimenté dans la banque et les paiements, le PDG d’une division clé mais en difficulté qui avait été un agent efficace et responsable stratégique des ressources humaines. Ces athlètes ont tiré parti de leur expertise généralisable pour conduire un revirement significatif, relever rapidement les principaux défis, capitaliser sur les tendances favorables du marché et plus que doubler les revenus. Jusqu’à présent, cette équipe d’athlètes, travaillant aux côtés de spécialistes, a réussi à multiplier par huit le cours de l’action de la société au cours des 10 dernières années, soit plus du triple du rendement du S&P 500 au cours de la même période.
Adaptabilité
Des études montrent que les dirigeants avec des parcours variés ont tendance à mobiliser davantage d’innovations. En effet, de vastes expériences aident les dirigeants à générer des idées systématiques et transversales pour s’adapter en permanence à un environnement en évolution. Considérez le sort des détaillants. Beaucoup sont restés avec des spécialistes du jeu de rôle au milieu de la transformation de leur industrie, approfondissant les frontières entre les experts locaux de la brique et du mortier et les experts importés du commerce électronique et du marketing numérique, ou entre les dirigeants titulaires et les nouvelles recrues n’ayant qu’une expérience au siège. détaillant en pleine croissance va à l’encontre de la tendance de l’industrie. C’est l’un des rares grands épiciers américains à rivaliser avec les sociétés technologiques et financières pour les meilleurs talents de premier cycle, y compris en matière de rémunération. Il expose ensuite systématiquement ces jeunes athlètes en devenir à un large éventail d’expériences et de compétences avant de les placer dans des rôles de leadership. Au fil des ans, cela a créé, renforcé et maintenu une culture d’adaptabilité, produisant des leaders qui comprennent tous les éléments en mouvement et peuvent réagir efficacement et rapidement lorsque les tendances changent. L’épicier en profite désormais : il pénètre rapidement le marché américain fortement saturé, profitant de l’évolution des préférences des clients et d’un environnement commercial imprévisible pour se hisser parmi les cinq premiers.
Où commencer
Les organisations qui prospéreront au cours des prochaines années identifieront, attireront et formeront des athlètes, tout en apportant les changements organisationnels nécessaires à leur épanouissement aux côtés de spécialistes. La plupart ne seront pas en mesure de constituer des équipes prospères avec des athlètes du jour au lendemain ; les changements « big bang » seront probablement trop perturbateurs pour fonctionner correctement. Mais les organisations peuvent commencer par défendre et systématiser la mobilité interne entre les fonctions, identifier et promouvoir les athlètes qu’elles ont déjà, et évaluer les stratégies de recrutement et de rémunération pour attirer davantage ce type de talents. Ensemble, ces actions peuvent
