Boostez votre collaboration pour devenir une équipe de travail à distance et hybride de premier plan

• La plupart des organisations n’exploitent pas encore pleinement les possibilités du travail à distance et hybride.
• Une enquête menée auprès de 2 000 cadres et leaders d’opinion révèle les pratiques de travail qui dynamisent la collaboration dans les équipes distantes et hybrides.
• Les équipes de travail à distance et hybrides ne subissent pas nécessairement une perte de connexion au groupe.
• Concevoir des équipes avec un travail asynchrone à l’esprit peut maximiser la collaboration.

Nous venons de traverser l’un des points d’inflexion les plus massifs dans notre façon de travailler, mais nous avons raté l’occasion de réinventer quelque chose qui est cassé. Des changements incroyables se sont produits au cours des dernières décennies : une volatilité croissante du marché, des changements massifs dans le sentiment des employés et leur relation avec le bureau, et des technologies révolutionnaires nous permettant de changer fondamentalement notre façon de travailler. Et pourtant, nous avons continué à travailler essentiellement de la même manière que nous l’avons toujours fait, en appliquant des solutions qui ne correspondent plus aux problèmes auxquels nous sommes confrontés.

En 2010, nous avons publié une série d’articles intitulée « Quelles sont les nouvelles règles des personnes dans un monde virtuel », inspirée par le coaching de l’équipe de direction de l’un des pionniers de la technologie du travail à distance. Mais personne n’y a prêté attention jusqu’en 2020, lorsque la pandémie de COVID-19 a forcé les gens à évoluer rapidement. Nous avons changé où nous travaillions, mais pas comment. Le résultat est une angoisse et une fatigue organisationnelles massives et non diagnostiquées.

Comment fonctionnent les équipes hybrides et distantes de classe mondiale

Au début de la pandémie, après avoir étudié le travail hybride pendant plus d’une décennie, nous nous sommes engagés à ne pas permettre aux entreprises de sortir des décombres et de revenir aux anciennes méthodes. Nous avons mené un projet de recherche auprès de 2 000 cadres, leaders d’opinion et start-ups à croissance rapide. Nous avons analysé les données pour discerner les pratiques des entreprises hybrides et distantes sur une échelle en cinq points. Au bas de l’échelle, les organisations :

• Sont limités par des structures hiérarchiques et les dirigeants de la suite C sont trop concentrés sur la protection de leur territoire : leur propre statut et leurs propres équipes divisionnaires
• S’adapter lentement au changement
• Éviter les conflits et avoir une aversion au risque
• Collaborer principalement par le biais de réunions

Au sommet de l’échelle en cinq points, les organisations hybrides et distantes véritablement de classe mondiale :

• Sont agiles et adaptables : les équipes dotées d’une prévoyance technique pivotent et avancent par sprints
• Collaborez de manière fluide entre pairs répartis dans le monde entier
• Considérez la résilience et le bien-être comme des responsabilités d’équipe
• Organisez uniquement des réunions après avoir épuisé la collaboration asynchrone
• Co-élévation : les équipes sont liées par un nouveau contrat social pour franchir la ligne d’arrivée et gagner ensemble

Créer des liens

L’un des mythes du travail hybride et à distance est que les liens et la connectivité en souffrent. Mais l’expérience de la plupart des entreprises – 80 % – en difficulté aux niveaux un et deux de notre modèle de maturité « World Class Hybrid » fausse ces données. Vous ne perdez la connectivité que si vous n’introduisez pas de nouvelles pratiques de cohésion d’équipe hybrides et ciblées à distance. L’équipe moyenne avant la pandémie était de 2,8 sur une échelle de cinq points pour sa compétence relationnelle basée sur des questions telles que :

• Est-ce que notre équipe se soutient les unes les autres ?
• Notre équipe se soucie-t-elle les unes des autres ?

Leur performance a chuté pendant la pandémie s’ils ne remplaçaient pas leur ancien lien fortuit d’une promenade dans le couloir après une réunion. Cependant, les entreprises qui ont mis en œuvre des pratiques numériques et hybrides natives pour créer et maintenir des liens – comme Dropbox et Mindbloom (lauréats du prix Tony Hsieh 2022 pour l’innovation radicale dans le capital humain) – ont vu leurs chiffres grimper dans la fourchette de 4,4 de force de relations sur cette échelle de cinq points. Ils ont choisi de réinventer le travail à distance en s’appuyant sur de nouveaux outils et pratiques.

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Pratiques à haut rendement

Les meilleures équipes hybrides du monde ont délibérément négocié de nouveaux changements de contrat social entre les membres de l’équipe. Les dirigeants ont reconnu qu’ils ne pouvaient pas individuellement assumer le fardeau de la responsabilité de prendre soin des besoins émotionnels de leurs équipes. Ce que nous appelons la co-élévation, un engagement à aller plus haut ensemble, est une caractéristique rare dans n’importe quelle équipe. Avant la pandémie, nos données suggéraient que seulement 14 % des membres de l’équipe estimaient qu’ils avaient la responsabilité collective d’augmenter l’énergie et le bien-être mental de chacun. Aujourd’hui, la plupart des équipes traitent encore la résilience comme une responsabilité individuelle.

Une pratique à haut rendement pour augmenter à la fois les liens d’équipe et le transfert d’énergie est aussi simple qu’un bilan énergétique régulier, qui donne aux membres de l’équipe engagés au jour le jour le temps et l’espace pour vraiment révéler comment ils vont. Au début d’une réunion, le chef d’équipe dit à tout le monde : « Hé, on va juste faire un bilan énergétique. Où est votre niveau d’énergie ces jours-ci et pourquoi ? » Zéro signifie « je suis dans la terre », et un cinq signifie « je saute sur des arcs-en-ciel avec des licornes ». Il faut cinq à dix minutes aux coéquipiers pour partager authentiquement.

La prochaine pratique à haut rendement s’appelle Sweet and Sour. C’est une pratique mensuelle simple qui demande à chaque coéquipier au début de la réunion de partager quelque chose de doux et quelque chose d’aigre qui se passe dans sa vie. Certaines personnes pensent que la confiance, au cœur des équipes à fort impact, se fait naturellement. Non, il doit être conçu à dessein, mais il doit être authentique. Et cela peut se produire à distance, s’il est utile et architecturé. Notez également que ces pratiques sont toutes au niveau de l’équipe, et non des programmes à l’échelle de l’entreprise hébergés par les RH.

Repenser la collaboration

L’idée que la collaboration commence par une réunion est un autre mythe que nous devons briser. Les équipes de classe mondiale le considèrent comme une pile collaborative, dont chaque niveau doit être conçu à dessein pour ce pour quoi ce type de collaboration est le mieux utilisé. Au sommet, la pile est asynchrone. La collaboration asynchrone consiste à travailler en équipe sur un projet mais pas en temps réel. Par exemple, vous vous débattez avec le même problème qu’un pair dans un autre pays qui va résoudre le problème dans un autre fuseau horaire. Il permet une innovation plus audacieuse et une inclusion plus riche en permettant à plus de personnes de s’engager sur le sujet, avec un niveau de liberté et de rapidité que l’on ressent le plus lors d’une réunion. Prenons l’exemple de Gil West, ancien de Delta Air Lines, qui est passé au véhicule autonome licorne, Cruise. Il se souvient avoir dit : « Oh, je vois un problème. Nous devons avoir une réunion. Mais les employés natifs du numérique ont répondu : « Comment pouvons-nous avoir une réunion là-dessus ? Nous n’avons pas encore assez collaboré.

Le travail asynchrone prend différentes formes et nos recherches ont documenté des dizaines de pratiques à haut rendement. Idéalement, concentrez-vous sur le « changement de réunion » où tout ce qui n’est pas une collaboration active est transféré avant une réunion. La « collaboration passive » est l’idée que vous pouvez partager au sein d’un réseau ou en équipe sans avoir besoin de vous rencontrer en personne ; par exemple, la collecte de données et les premières réactions. La collaboration active est un engagement dynamique en temps réel, un débat et une prise de décision clé. Généralement sans collaboration asynchrone, lorsqu’un point de l’ordre du jour est discuté lors d’une réunion, seules quatre personnes parmi les 10 à 12 membres de l’équipe se sentent entendues. Mais si le groupe regarde une vidéo de cinq minutes sur l’état de l’initiative, ce qui a été réalisé, où elle se débat, avant la réunion, puis offre des conseils sur les défis sur une feuille de calcul – tout le monde aura le sentiment d’avoir été entendu, y compris le introvertis. L’ensemble de la réunion peut alors se concentrer sur les questions clés.

Ensuite, dans la pile collaborative, vient la télécommande. Traiter une réunion à distance de la même manière qu’une réunion physique est une erreur. Lorsque je parle à Gary Sorrentino, le CIO mondial de Zoom, il me dit que, malheureusement, la fonctionnalité la plus utilisée est d’activer et de désactiver les réunions. Il existe une véritable superpuissance pour une plus grande sécurité psychologique sous la forme de salles de sous-commission. Vous pouvez poser une question audacieuse dans un groupe de 12 personnes et n’obtenir aucune réponse. Mais si vous envoyez deux ou trois personnes dans une salle de sous-commission, ouvrez un Google Doc, nous constatons maintenant que le courage de parler est 85 % plus élevé. Retournez dans la pièce principale et cela change la donne.

Viennent ensuite les réunions en mode mixte ou hybrides, où certains participants se trouvent dans la même salle. Malheureusement, nous rencontrons les mêmes problèmes où le fait de n’avoir qu’une seule caméra compromet l’expérience à distance. Nous travaillons en partenariat dans nos recherches avec des entreprises comme Logitech qui explorent de nouvelles solutions matérielles. Mais avoir les caméras d’ordinateurs portables de tout le monde allumées avec une seule source audio est un hack rapide pour avoir le meilleur des deux mondes.

La dernière couche de la pile est le travail en personne ou colocalisé. Lorsque nous sommes physiques, nous devrions être orientés vers le côté émotionnel du travail : collaborations difficiles, lutter contre les choses jusqu’à leur conclusion, célébration, jeu, liens, liens, problèmes sérieux qui frustrent les gens et doivent être abordés avec empathie et compassion. Les leaders et les équipes hybrides et distantes de niveau cinq de classe mondiale adoptent les meilleures pratiques de toutes les parties de la pile collaborative.

La présence régulière de ces types d’exercices entraîne une culture de classe mondiale grâce à des missions simples et répétées qui finissent par transformer les mentalités et les résultats. Les équipes et les dirigeants doivent prendre conscience qu’ils doivent changer leur façon de travailler. Toute équipe peut être le futur modèle et la meilleure pratique de l’organisation. La clé est que nous reconnaissions tous que la transformation est à portée de main. Ensuite, nous pouvons aller de l’avant pour travailler, pas en arrière.